Компания «Брикус» была создана в 2009 году. Сейчас это крупное московское предприятие с филиалами Рязани и Калуге, эксперт в области строительных материалов. «Брикус» предлагает разные категории товаров (кирпич более 1000 видов, керамические блоки, тротуарная плитка, кладочные растворы и смеси, кровля, архитектурные элементы, ЖБИ, заборы). Однако ведущим направлением остается строительная керамика: строительный и фасадный кирпич, клинкер, кирпич ручной формовки
Павел Комиссаров: «Мы накопили большую базу знаний в своей сфере, но она была несистематизирована. Присутствовали определенные пробелы в области управления продажами. Цель обучения в Oy-li состояла именно в том, чтобы в итоге выстроить автоматизированную систему бизнеса».
Это в свою очередь позволило бы «выйти» из операционной текучки, быстро снимая отчеты по основным показателям и уделять больше внимания стратегическим вопросам развития: продвижению компании на рынке, продажам.
Планирование деятельности: как делать это правильно методом декомпозиции
Павел Комиссаров: «Самое главное, что мы поняли в отношении любого планирования — оно должно осуществляться „сверху вниз“ от прибыли к более мелким показателям. Прибыль планируется, исходя из множества внешних и внутренних факторов: от сезонности до специфики работы в разных регионах».
Планирование «сверху вниз» производится методом декомпозиции: от больших целей к конкретным действиям сотрудников, которые обусловлены определенными объемами ежедневных задач. В компании «Брикус» декомпозировали маркетинг и продажи. Продажи в свою очередь были дифференцированы еще глубже по целевым аудиториям и регионам.
Высокий эффект от декомпозиции, по словам директора по развитию компании «Брикус», возымело правильное планирование и настройка процедур лидогенерации. В итоге поставили реалистичные планы, вычислили показатели. Потом было усилено SEO-продвижение сайтов, сменили команду, отрабатывающую социальные сети как канал трафика, взяли в штат маркетолога. Еще настроили сквозную аналитику по Roistat, чтобы можно было отследить эффективность каждого канала.
Новая структура в управлении продажами: почему важно функциональное и целевое деление менеджеров
Павел Комиссаров: «Раньше у нас просто были отделы продаж, в которых все специалисты занимались всем. Но теперь мы реструктурировали их работу».
В компании «Брикус» выделили отдельных специалистов, с учетом сегментации потребителей по разным направлениям: В2В — субдилеры, В2С — клиенты, архитекторы и строители. Такое деление существенно разгрузило персонал, так как многие избавились от несвойственных им функций и сосредоточились каждый на своем сегменте.
В компанию взяли отдельного специалиста, который занимается исключительно субдилерами. По словам Павла Комиссарова, по этому направлению существует довольно большой вал операционной работы: много запросов, счетов
Дальше уже внутри каждого филиала есть люди, которые работают исключительно с клиентами В2С — сделка с оборотом до 300 000 руб. и те, кто обслуживает стратегических В2С — архитекторов и строителей — сделки с оборотом свыше 300 000 руб.
Павел Комиссаров: «Пожалуй, это было одно из самых правильных решений, так как, в частности, существует необходимость уделять персональное внимание каждому клиенту в сегменте В2C: вникнуть в проблему, предложить оптимальный проект, рассчитать смету, согласовать окончательный вариант. Соответственно для такого обслуживания нужны специалисты более высокого класса, нежели просто продавец в секторе В2B».
Материальная мотивация: почему иногда лучше все «усложнить»
В «Брикусе» пошли по оправдавшей свою действенность схеме «сложного» оклада: твердый оклад + мягкий оклад, выплачиваемый за выполнение показателей эффективности (KPI) + бонусы непосредственно за сделки в виде процента, но не с оборота, а с наценки.
Состав KPI в компании «Брикус»
- Качественная обработка всех лидов. Каждый лид должен быть отработан в день поступления: прозвон с результатом (предложение / встреча / фиксация договоренности о повторном звонке)
- Заведение сделки в CRM
- Повторный звонок клиенту не реже 1 раза в неделю
Что касается системы бонусных выплат, то она выстроена по принципу «больших порогов». Однако для каждого специалиста эти пороги определены индивидуально. Общая схема такова:
- Все продавцы в «Брикусе» получают процент от маржи (наценки), а не с оборота. Поэтому сотрудник не получит бонусы, если он себя не окупил. Мера окупаемости каждого специалиста также назначается персонально.
- Если с окупаемостью все в порядке, то менеджер получает свой ранее утвержденный процент. Обычно это происходит, когда он выполняет 80−100% плана.
- В том случае, когда продавец приносит компании деньги сверх плана, то его утвержденный процент удваивается. Но применяется этот удвоенный процент только в отношении сверхплановой части.
Автоматизация: CRM как основной инструмент
Павел Комиссаров: «В CRM были настроены практически все отчеты. Теперь оценить состояние компании с разных сторон и по разным показателям можно с помощью нажатия одной кнопки: план-факт за день, ежедневная активность сотрудника, оплаты за день. Руководству каждый день приходит sms-уведомление об обороте, наценке, себестоимости. Единственное, что продавцы пока еще заполняют вручную — планы на будущую неделю. Но это тоже поправимо».
Конечно, во многом качество анализируемых данных зависит от того, ввел ли менеджер сведения по сделке или нет. Необходимость заведения сделки и ее детального описания в CRM до сотрудников донесли с помощью одной очень простой вещи: «Нет сделки в CRM- нет зарплаты».
Также интегрировали систему с IP-телефонией для записи и прослушки звонков. Следующий этап для компании «Брикус» — интеграция CRM с 1С.
Подбор персонала: как сделать его более технологичным
Павел Комиссаров: «Мы взяли очень многое в Oy-li, чтобы сделать процесс подбора персонала более технологичным, а оценку компетенций кандидата более точной».
Существуют шаблоны определения психологического портрета, рекомендации и скрипты, как правильно проводить интервью с соискателем. С использованием этих документов процедура поиска релевантных сотрудников существенно улучшилась.
Результат
В результате внедрения новых алгоритмов работы и инструментов после окончания учебы в Oy-li оборот в среднем по разным направлениям вырос на 30−50%. Именно такой рост наблюдается в последние 3 месяца по сравнению с аналогичными периодами прошлого года.
