Формирование организационной структуры
До обучения в Oy-li в компании нашего клиента не было руководителя отдела продаж, подразделение контролировал директор. Менять такую организационную структуру решили кардинально: стали создавать не один, а сразу два отдела продаж.
Теперь в штате 2 РОПа, у каждого из них в подчинении группа из 2−3 менеджеров. Но состав отделов еще неполный. Как это часто бывает при реформировании структуры, часть сотрудников предпочли уйти. Так что в настоящее время идет поиск дополнительного персонала, и перспективные кандидаты проходят стажировку. В компании планируют, что численность каждого отдела составит 5−6 человек.
В стадии формирования отдел сопровождения. Изначально предполагалось, что его сотрудники будут заниматься повторными продажами. Но оказалось, что некоторые клиенты, которые в принципе могут закупать продукцию с каким-то определенным циклом, рассматривают последующие покупки как новые, детально изучая рыночные предложения здесь и сейчас. С такой категорией покупателей продолжают взаимодействовать менеджеры по продажам.
Отдел сопровождения работает с более «спокойной», устоявшейся базой, а также берет на себя клиентов, которые по какой-то причине остались без менеджера (заболел, ушел в отпуск, уволился). Ведь важно быстро и качественно доставить товар покупателю независимо от внутренних перипетий с сотрудниками.
Декомпозиция планов и внедрение KPI
До обучения планы сотрудников ставились только в марже. Но получалось, что менеджеры могли отгрузить продукцию 2−3 клиентам и выполнить этот план. То есть не было мотивации пополнять и развивать клиентскую базу.
Теперь за неделю до начала нового месяца озвучивается план продаж, который декомпозируется по сотрудникам, дням недели. В компании просчитывают, какой должна быть маржа, выручка, сколько должно состояться сделок, с каким средним чеком, чтобы это дало результат.
Соответственно, для менеджеров введены показатели эффективности, которые могут меняться ежемесячно в зависимости от того, какая цель стоит. То есть KPI может быть по числу новых клиентов, по среднему чеку, по обороту или прибыли, и менеджер понимает, на чем надо сосредоточиться в текущем месяце.
Активность по звонкам и сделкам
Стажеры должны делать не менее 30 звонков в день по базе, которую предоставляют РОПы. Так что новичкам не приходится самостоятельно искать телефоны потенциальных клиентов.
У менеджеров строгого плана по количеству звонков нет, главное — активная база по сделкам. Почему именно так? В компании решили, что стажер еще не вполне ориентируется в качественном составе клиентов, ему нужно сделать много звонков, чтобы найти того, кто купит. А квалификация менеджера позволяет не тратить много времени на холодные звонки, поскольку он быстро может понять, с кем и как ему общаться, чтобы получить результат. Таким образом, эффективность менеджера связывают не столько с количеством звонков, сколько с числом сделок в работе и тем, как они продвигаются с этапа на этап.
Учебник по продажам
Книга по продукту в компании была изначально. Сейчас завершается работа над учебником по продажам, где будут прописаны этапы сделки и правила, как по ним «идти». К примеру, как на этапе «установить контакт» представить себя, рассказать о компании, проанализировать конкурентов, какие фразы помогут выстроить общение с собеседником с первых минут.
Даже в этом, незаконченном варианте, книга по продажам уже активно используется стажерами: они берут из нее фразы, с которыми выходить на общение и совершать первый звонок гораздо проще. В результате звонки практически сразу становятся более качественными.
Жесткие скрипты и гибкость в общении
Наши клиенты пробовали внедрять скрипты для менеджеров. Но поняли, что работать по ним неудобно. Поэтому оставили скрипты только для лидогенерации, где цель звонка — выявление ЛПР. На этом этапе работа идет по скрипту, отступление от которого не очень приветствуются.
Что касается менеджеров, то жесткого соблюдения скриптов не требуется, ведь они разговаривают с первыми лицами компаний и чтение по бумажке может сослужить плохую службу. Как правило, сотрудники используют фразы, которые уже доказали свою эффективность на практике, но в целом менеджеры сами ведут разговор, проявляют гибкость в общении.
ABCXYZ-анализ клиентской базы
Целевую аудиторию наши клиенты представляли четко. Но дополнительно проведенный ABCXYZ-анализ помог определить портрет выгодных клиентов — тех, кто дает более крупный средний чек. Именно на работе с такими покупателями теперь сконцентрированы менеджеры.
Если клиенты сами обращаются с небольшим заказом, то их обслуживают и отгружают. Но свою инициативу в отношении этой группы клиентов компания не проявляет.
Плавное изменение мотивации
Система мотивация в компании меняется мягко. Сотрудники ведь с опаской реагируют на нововведения, им сразу не ясно — хорошо будет или станет хуже. Начинают что-то проверять, считать, рабочее время теряется. Поэтому руководство компании не проявляет излишнюю напористость.
Дополнительно к твердому окладу и бонусу от маржи ввели премию за выполнение KPI. При планировании на следующий месяц озвучивается, сколько можно заработать, достигнув цели. Так менеджеры постепенно привыкают к этой системе мотивации, их мировоззрение перестраивается, они понимают, на чем еще можно заработать.
Еще одно новшество: расчет бонуса с маржи идет в зависимости от результата. Установлена точка Х — право на бонус дает достижение 60% от плана. Также действуют повышающие коэффициенты при выполнении и перевыполнении установленных показателей.
Отчетность и визуализация
Постоянно быть в курсе достигнутых показателей помогает выработанная система отчетности. Два раза в неделю руководство компании проводит совещания с РОПами, которые готовят данные по полученным результатам. Видно, что между ними идет соревнование: тот, у кого результат хуже, переживает, начинает больше стараться.
Менеджеры ежедневно заполняют отчеты по количеству новых и старых клиентов, по среднему чеку, который рекомендовано выдерживать. Дважды в день РОПы проводят «летучки» с персоналом. Кроме того, в течение дня есть реперные точки, когда руководители отделов подходят к сотрудникам, уточняют, как происходит движение, закрывают возникшие у персонала вопросы.
Результаты отделов продаж и каждого менеджера в отдельности выводятся на доску. Визуализация идет не только через количественные показатели, но и с помощью системы «Светофор».
Все это очень помогает быстро увидеть, где просели продажи, проанализировать, почему это произошло — либо мало отгрузили, либо отгрузка прошла слишком мелкими чеками, а далее принять решение по исправлению ситуации.
Лидогенераторы вернутся
Во время обучения в компании была введена позиция лидогенераторов. Задача этих сотрудников — холодные звонки по базе, отсев нецелевой аудитории. Для них прописали обязанности, составили скрипты, подготовили базу по нескольким регионам, которые интересны компании.
Результат их работы — значительный поток «теплых» лидов. Но наши клиенты столкнулись с тем, что отдел продаж не успевает отработать такое количество — не хватает сотрудников. Пришлось на какое-то время отказаться от лидогенераторов, чтобы не тратить ресурсы вхолостую.
Сейчас наработанная лидогенераторами база подходит к концу, компания решает вопросы с расширением штата менеджеров. Соответственно, лидогенераторы вернутся в работу.
Автоматизация и аналитика
Правильно настроенная CRM, IP-телефония, интеграция с сайтом — все эти инструменты автоматизации были внедрены еще до курса. Во время обучения провели изменения на лендинге, в результате чего конверсия по этому каналу повысилась до 6%.
В поле контроля РОПов — поступающие лиды с сайта: какие лиды приходят, каким менеджерам достаются, какой результат. Кроме того, оценивать эффективность маркетинговых затрат и получать аналитику помогает Roistat. Сервис определяет, откуда поступают лиды, насколько они качественные.
Как отмечают в компании, Roistatнастроить не сложно, если порядок в системе. Лиды, поступающие с сайта, сервис определяет однозначно. Но он подтягивает также данные, которые менеджеры вводят вручную, например, из 2GIS. И если сотрудники неверно проставили метку в карточке, то Roistatее не поймет, соответственно, либо не туда отнесет, либо вообще потеряет. То есть нужно контролировать, как заполняются карточки.
Чем может помочь отдел контроля качества
Контролировать порядок в системе, прослушивать звонки менеджеров, проводить рейтинг NPSможет отдел контроля качества, считают в компании. Все чек-листы для выявления навыков сотрудников и проведения опросов уже разработаны.
В любой момент можно эту систему внедрить. Но пока на первом месте — комплектация отделов продаж, чтобы силами большего числа менеджеров нарастить обороты. А затем уже будут планироваться затраты на дальнейшее развитие организационной структуры.
Результат за 4 месяца
С начала работы по развитию отдела продаж прошло порядка 4 месяцев. По данным компании, сотрудники стали привлекать больше новых клиентов, эффективнее работать по сделкам. Акцент на более выгодных клиентов позволил увеличить средний чек на 20−25%, а оборот — примерно на 15%. Ожидается, что после решения кадровых вопросов, компания сможет сделать более значимый рывок по выручке.
